Szymon Krawiec, „Wprost”: To prawda, że wprowadzał pan do Polski herbatę Saga?
Phil Barden: Tak. Zacząłem pracę w Warszawie w styczniu 1994 roku jako dyrektor działu biznesowego ds. herbaty w Unileverze. Herbata Lipton Yellow Label była kiedyś dostępna w sklepach Pewex, a moim pierwszym celem było poszerzenie jej dystrybucji i rozpoczęcie reklamy. W ciągu 10 miesięcy Lipton stał się liderem rynku pod względem udziału w wartości, ale był drogi, więc wiedziałem, że potrzebujemy marki masowej. Unilever coś takiego, co nazywa „archetypową marką”. To model sprzedaży funkcjonujący w krajach, w których kultura herbaty, a nie kawy, jest bardziej rozwinięta. Ta archetypowa marka dała mi właśnie podstawy do stworzenia sukcesu Sagi.
Jak wspomina pan tamte czasy?
Uwielbiałem to! Na początku byłem trochę przerażony, bo wszystko było tak inne niż w Wielkiej Brytanii, gdzie dorastałem. Ale przerażenie szybko przerodziło się w ekscytację, bo Polska dawała wtedy mnóstwo możliwości, a lokalne zespoły były spragnione nauki i rozwoju. Z dumą mogę powiedzieć, że nadal utrzymuję kontakt z moim zespołem z tamtych czasów. Wszyscy zrobili wspaniałe kariery. Jestem też dumny z samego siebie, bo nadal lubię jeść pierogi i żurek.
Wprowadzenie Sagi na rynek to było wtedy łatwe czy trudne zadanie, bo z jednej strony Polacy byli niedługo po upadku komuny głodni wszystkiego, co zagraniczne. Z drugiej, pijemy najwięcej herbaty w Europie, mamy swoje ulubione marki, przyzwyczajenia, więc może Saga nie miała tak łatwo, żeby się przebić?
Wprowadzenie na rynek marki, która była nowa, ale jednocześnie musiała sprawiać wrażenie polskiej, a nie zagranicznej, było bardzo ekscytujące. W naszej fabryce w Szopienicach uruchomiliśmy mieszanie i pakowanie herbaty, co sprawiło, że Saga była autentycznie lokalna, a nie importowana. Miałem tę przewagę, że dorastałem w „herbacianej kulturze”, więc intuicyjnie rozumiałem, co jest potrzebne, aby Saga odniosła sukces.
Obstawiam, że dzisiaj łatwo by nie było, żeby zadebiutować z nową marką herbaty – rynek jest zabetonowany przez wielkich graczy.
Zgadzam się. W tamtym czasie rynek był zalewany tanimi produktami importowanymi z Indii i Sri Lanki. Miały one tę zaletę, że były tanie, ale ich jakość była słaba i zmienna.
A może to klasyczna pułapka myślenia w biznesie – nie ma sensu wychodzić z nowym produktem, bo wszystko już na rynku jest?