Jak wygląda polski rynek alkoholi z perspektywy roku 2026? Co panią najbardziej zaskoczyło w ostatnich dwóch-trzech latach?
Jeszcze kilka lat temu kondycję rynku oceniano przede wszystkim przez pryzmat wolumenu sprzedaży. Dziś taki sposób myślenia przestaje być aktualny. Polski rynek alkoholi w 2026 r. znajduje się w fazie głębokiej transformacji – konsumenci kupują mniej alkoholu, ale znacznie bardziej świadomie wybierają to, co trafia do ich koszyka. Trend ten wpisuje się również w obserwacje z innych dojrzałych rynków Europy. Choć wielu może to zaskoczyć, nie jesteśmy w czołówce ani światowej, ani nawet europejskiej pod względem spożycia alkoholu w przeliczeniu na mieszkańca. Tymczasem, przeglądając media, można odnieść wrażenie, że alkohol jest dziś jednym z naszych największych zagrożeń społecznych. To temat bardzo nośny w debacie publicznej i politycznej – łatwo przyciąga uwagę, generuje emocje, a co za tym idzie, także „klikalność”. Konsumenci coraz częściej rezygnują z częstych zakupów na rzecz produktów lepszej jakości, marek z historią czy ciekawych doświadczeń smakowych. W praktyce oznacza to przejście od modelu „więcej” do modelu „lepiej”.
Drugim istotnym zjawiskiem jest dojrzewanie kategorii bezalkoholowych i niskoalkoholowych. Jeszcze niedawno były traktowane jako nisza lub sezonowa ciekawostka. Dziś stają się pełnoprawnym elementem portfolio producentów i odpowiedzią na potrzeby konsumentów, którzy chcą ograniczać alkohol, ale nie rezygnować z towarzyskiego rytuału wspólnego toastu. Na rynek coraz silniej oddziałują również czynniki regulacyjne. Dyskusje o ograniczeniach reklamy, dostępności alkoholu czy nocnych zakazach sprzedaży powodują, że producenci coraz częściej budują swoją przewagę nie tylko poprzez produkt, ale także poprzez odpowiedzialność społeczną i transparentną komunikację. Jako Henkell Freixenet – winiarska firma globalna – wpisujemy się w odpowiedzialność społeczną, jesteśmy orędownikami ograniczania dostępności alkoholu w godzinach nocnych. Pamiętajmy jednak, że kultura winiarska to wymiar społeczno-kulturowy wielu narodów. Wino to spotkanie, celebracja, dobre jedzenie i przede wszystkim – umiar. Z perspektywy biznesowej szczególnie interesujące jest także zachowanie młodszych konsumentów.
Pokolenie Z nie odwróciło się od alkoholu, jak jeszcze kilka lat temu przewidywano. Pije rzadziej i bardziej świadomie, wybiera produkty o niższej zawartości alkoholu i ogranicza liczbę okazji do picia. Stawia na jakość, autentyczność, lokalność i doświadczenia, a nie na ilość.
To, co mnie zaskoczyło, to tempo tych zmian. Mając doświadczenie z ponad 150 krajów, wiedzieliśmy, że takie trendy będą się pojawiać także w Polsce. Nie spodziewaliśmy się jednak, że zmiany będą zachodzić u nas tak szybko. Pod tym względem Polska jest wyjątkowa.
Odpowiada pani za sprzedaż i marketing w Henkell Freixenet Polska, w zaktualizowanej strukturze zarządu z początku 2026 r. Jakie były najważniejsze cele biznesowe, które postawiliście sobie przy tej zmianie układu kompetencji w zarządzie?
Zmiana kompetencji w zarządzie nie była celem samym w sobie. Była odpowiedzią na to, jak zmienia się otoczenie biznesowe. Dzisiaj skuteczna organizacja nie może myśleć w silosach – potrzebuje zarządzania opartego na wspólnej odpowiedzialności za wynik i realizację długofalowej strategii. Moim zadaniem jest połączenie perspektywy sprzedażowej z myśleniem strategicznym o rozwoju biznesu. W praktyce oznacza to nie tylko realizację bieżących celów handlowych, ale również budowanie przewag konkurencyjnych, które będą miały znaczenie za pięć czy dziesięć lat.
Jako część międzynarodowej grupy patrzymy na rynek szerzej niż tylko przez pryzmat Polski. Analizujemy globalne trendy konsumenckie, zmiany demograficzne, rozwój technologii, rolę danych i sztucznej inteligencji oraz rosnące znaczenie zrównoważonego rozwoju. Naszym celem jest przekładanie tych światowych kierunków na konkretne działania biznesowe dostosowane do lokalnego rynku.
Wierzę, że rolą zarządu jest nie tylko reagowanie na zmiany, ale przede wszystkim ich wyprzedzanie. Dlatego jednym z najważniejszych celów jest budowanie organizacji, która potrafi szybko adaptować się do nowych warunków, podejmować decyzje w oparciu o dane i rozwijać kompetencje przyszłości. To właśnie odporność organizacyjna i zdolność do ciągłej transformacji będą w najbliższych latach decydowały o przewadze konkurencyjnej bardziej niż pojedyncze sukcesy sprzedażowe.
W nowym podziale ról pani nadzoruje sprzedaż i marketing, a inne członkinie i członkowie zarządu odpowiadają m.in. za technologię, produkcję, inwestycje i finanse. Jak wygląda współpraca w takim „macierzowym” modelu – co pomaga, a co utrudnia podejmowanie decyzji?
Pracujemy w trzyosobowym zarządzie w modelu macierzowym. Każdy z nas odpowiada za swój obszar operacyjny – pani Annna Kalinowska za produkcję, inwestycje i logistykę, a pan Tomasz Różański za finanse i controlling, ale strategicznie wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za całą organizację. To oznacza, że nie podejmujemy decyzji wyłącznie z perspektywy własnych kompetencji. Każdy z nas wnosi do dyskusji inny punkt widzenia, zadaje pytania i analizuje konsekwencje dla całego biznesu.
Taki model wymaga dużego zaufania, otwartości i gotowości do prowadzenia merytorycznych debat. Oczywiście nie zawsze od początku zgadzamy się we wszystkim. Różnica opinii nie jest jednak przeszkodą – jest wartością. Najlepsze decyzje rzadko rodzą się z jednomyślności osiągniętej zbyt szybko. Powstają wtedy, gdy potrafimy skonfrontować argumenty, zakwestionować własne założenia i wspólnie wypracować rozwiązanie, za które wszyscy bierzemy odpowiedzialność. Uważam, że właśnie to odróżnia nowoczesne przywództwo od tradycyjnego modelu zarządzania.
Rolą zarządu, w którym jesteśmy wspólnie od 2014 r., nie jest potwierdzanie własnych racji, lecz stworzenie przestrzeni do konstruktywnego sporu, który prowadzi do lepszych decyzji.
W dynamicznym otoczeniu biznesowym umiejętność prowadzenia takiego dialogu staje się jedną z najważniejszych kompetencji organizacji. Mogę więc, dość żartobliwie, powiedzieć, że radzimy sobie z tym całkiem nieźle. Nasz wspólny staż pracy i współpracy w tej organizacji to niemal 90 lat, więc można powiedzieć, że mieliśmy już wystarczająco dużo czasu, żeby nauczyć się ze sobą nie tylko pracować, ale też konstruktywnie się nie zgadzać.
Raporty o kobietach w zarządach pokazują, że wciąż są one mniejszością – np. udział kobiet w zarządach spółek z GPW to ok. 13–15 proc., a ponad 60 proc. spółek nie ma ani jednej kobiety w zarządzie. Jak pani patrzy na swoją obecność w zarządzie firmy działającej w branży FMCG – bardziej jako wyjątek czy raczej element szerszej zmiany?
Statystyki pokazują, że droga do pełnej równowagi jest jeszcze długa. Kobiety nadal są wyraźnie niedoreprezentowane w zarządach spółek giełdowych, zwłaszcza na stanowiskach z bezpośrednią odpowiedzialnością za strategię i wyniki biznesowe. Jednocześnie uważam, że patrzymy na moment przełomowy. Nie postrzegam swojej obecności w zarządzie jako wyjątku. Wolę myśleć o niej jako o elemencie szerszej zmiany, która dokonuje się nie dlatego, że firmy chcą realizować określone wskaźniki, ale dlatego, że zmienia się sposób rozumienia przywództwa. Współczesne organizacje funkcjonują w znacznie bardziej złożonym otoczeniu niż jeszcze dekadę temu. Potrzebują różnorodności doświadczeń, perspektyw i sposobów myślenia, ponieważ właśnie one prowadzą do lepszych decyzji.
Nie wierzę w parytety jako cel sam w sobie i jestem ich przeciwnikiem. Wierzę w równość szans i w to, że zarządy powinny być budowane wokół kompetencji, odwagi w podejmowaniu decyzji i zdolności do tworzenia wartości dla organizacji.
Jeżeli w takim procesie coraz więcej kobiet obejmuje najwyższe stanowiska, to nie dlatego, że zmieniły się oczekiwania wobec kobiet. Zmieniły się oczekiwania wobec liderów. Mam również nadzieję, że za kilka lat pytanie o obecność kobiet w zarządach przestanie być potrzebne. Sukcesem będzie moment, w którym będziemy rozmawiać przede wszystkim o jakości przywództwa, skuteczności strategii i wynikach biznesowych, a nie o płci osób, które za nie odpowiadają.
Jakie bariery – formalne lub mentalne – pani zdaniem wciąż blokują kobiety przed wejściem do zarządów w Polsce? Dyrektywa Women on Boards zakłada, że do 2026 r. spółki giełdowe mają osiągnąć co najmniej 33–40 proc. udziału jednej płci w organach spółek. Gdyby miała pani doradzić zarządom firm, które dopiero zaczynają myśleć o różnorodności, od czego powinni zacząć, żeby ten proces nie był tylko „odhaczeniem parytetu”?
Myślę, że dziś większym wyzwaniem niż bariery formalne są bariery związane ze sposobem myślenia o przywództwie. Przez wiele lat funkcjonował dość utrwalony obraz lidera, oparty na określonym doświadczeniu, stylu zarządzania czy ścieżce kariery. Tymczasem współczesny biznes wymaga znacznie większej różnorodności kompetencji i perspektyw. Kobiety coraz częściej mają porównywalne wykształcenie, doświadczenie międzynarodowe i sukcesy biznesowe. Problem polega na tym, że nadal nie zawsze są postrzegane jako naturalne kandydatki do najwyższych funkcji. Innym aspektem jest też fakt, że często kobiety mając kompetencje i umiejętności, nie zawsze uznają swoją wartość. Dlatego tak ważne jest świadome budowanie ścieżek rozwoju talentów, sukcesji i dostępu do projektów, które przygotowują do odpowiedzialności zarządczej.
Dyrektywa Women on Boards może być ważnym impulsem do zmiany, ale sama regulacja nie zbuduje kultury organizacyjnej. Jeżeli różnorodność stanie się jedynie realizacją wskaźnika, organizacja bardzo szybko odczuje, że nie przynosi ona oczekiwanej wartości. Prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, gdy zarząd i właściciele uznają różnorodność za element lepszego podejmowania decyzji i budowania przewagi konkurencyjnej.
Firmom, które dopiero rozpoczynają tę drogę, doradziłabym, aby nie zaczynały od pytania: „Ile kobiet powinno zasiadać w zarządzie?”, lecz od pytania: „Jakich kompetencji i perspektyw będzie potrzebować nasza organizacja za pięć lub dziesięć lat?”. To zupełnie inny punkt wyjścia. Kolejnym krokiem powinno być spojrzenie na cały proces rozwoju liderów: sposób rekrutacji, ocenę potencjału, planowanie sukcesji, programy mentoringowe i dostęp do strategicznych projektów.
Różnorodność nie powstaje na końcu procesu, kiedy obsadzamy miejsce w zarządzie. Buduje się ją znacznie wcześniej – rozwijając szeroką grupę przyszłych liderek i liderów.
Jestem przekonana, że najlepsze organizacje przyszłości nie będą konkurowały tym, ile kobiet i mężczyzn zasiada w ich zarządach. Będą konkurowały jakością decyzji, innowacyjnością i zdolnością do adaptacji. A te cechy rodzą się tam, gdzie spotykają się różne doświadczenia, różne sposoby myślenia i odwaga do prowadzenia merytorycznej dyskusji.
Branża winiarska i alkoholi – także w raportach zagranicznych – długo była postrzegana jako mocno zmaskulinizowana. Jakie wyzwania napotykały kobiety wchodzące do zarządów i najwyższej kadry w tej branży jeszcze kilka lat temu, a jakie widzi pani dziś?
Patrzę na tę kwestię również przez pryzmat własnego doświadczenia. Do branży winiarskiej trafiłam 24 lata temu, obejmując stanowisko dyrektora sprzedaży i logistyki. Byłam młodą kobietą, a takie nominacje nie należały wówczas do codzienności. Pamiętam, że częściej niż o biznesie rozmawiało się o tym, czy mam wystarczające doświadczenie, pytano też, co właściwie robię w tak wymagającej branży. Dziś jestem przekonana, że większe znaczenie niż mój wiek czy płeć miały kompetencje i wyniki, ale wtedy nie dla wszystkich było to oczywiste.
Jednocześnie warto podkreślić, że choć na rynku takie przypadki należały do rzadkości, w naszej organizacji wyglądało to inaczej. Już wtedy stanowisko dyrektora produkcji i inwestycji zajmowała Anna Kalinowska, z którą dziś zasiadam w zarządzie. To pokazuje, że nasza firma od wielu lat budowała kulturę opartą na kompetencjach, a nie na stereotypach. Z perspektywy czasu uważam, że było to jedno z jej największych źródeł siły.
Dlatego nie postrzegam swojej drogi jako historii przełamywania barier wyłącznie przez kobiety. Bardziej jako przykład organizacji, która stosunkowo wcześnie zrozumiała, że różnorodność doświadczeń i sposobów myślenia przekłada się na jakość decyzji. Dzisiaj wiele firm dochodzi do podobnych wniosków, ale dwie dekady temu nie było to jeszcze powszechne podejście.
Współczesne wyzwania wyglądają już inaczej. Kobiety nie muszą udowadniać, że potrafią zarządzać biznesem. Znacznie ważniejsze staje się budowanie międzynarodowego doświadczenia, prowadzenie transformacji organizacji, wykorzystywanie nowych technologii i zarządzanie zmianą. To są kompetencje, których oczekuje się dziś od każdego członka zarządu, niezależnie od płci. I to właśnie one będą decydowały o tym, kto będzie liderem przyszłości.
Wiele badań pokazuje, że kobiety częściej niż mężczyźni łączą role zawodowe z rolami rodzinnymi, a mimo to coraz częściej trafiają do zarządów. Jak pani osobiście patrzy na work– life balance na poziomie C-level? Jakie granice – i na czyją korzyść – trzeba było w pewnym momencie świadomie postawić?
Nie wierzę w work-life balance rozumiany jako idealne dzielenie czasu między pracą a życiem prywatnym. Na poziomie zarządu taka równowaga rzadko wygląda jak matematyczne 50 na 50. Są okresy, kiedy biznes wymaga pełnej koncentracji, i takie, kiedy pierwszeństwo powinna mieć rodzina lub zdrowie. Dla mnie ważniejsze od równowagi jest świadome zarządzanie priorytetami. Myślę, że największym błędem jest przekonanie, że sukces zawodowy wymaga nieustannego wybierania między pracą, a życiem osobistym. W rzeczywistości granice zmieniają się wraz z etapem życia i sytuacją organizacji.
Dobry lider powinien umieć podejmować świadome decyzje o tym, co w danym momencie jest najważniejsze, ale równie ważna jest umiejętność skorygowania tych proporcji, kiedy okoliczności się zmieniają. W przypadku kobiet temat bywa bardziej złożony, ponieważ nadal częściej niż mężczyźni łączą odpowiedzialność zawodową z obowiązkami rodzinnymi. Nie sądzę jednak, aby rozwiązaniem było oczekiwanie od kobiet, że będą próbowały sprostać wszystkim rolom jednocześnie. Znacznie ważniejsze jest budowanie organizacji, które oceniają ludzi przez pryzmat efektów, jakości przywództwa i odpowiedzialności, a nie liczby godzin spędzonych przy biurku.
Na poziomie C-level niezwykle istotne jest również dawanie przykładu własnym zespołom. Jeżeli zarząd mówi o dobrostanie pracowników, a jednocześnie promuje kulturę permanentnej dostępności i pracy bez granic, taki przekaz szybko traci wiarygodność.
Uważam, że odpowiedzialnością liderów jest tworzenie środowiska, w którym można osiągać ambitne cele biznesowe, nie rezygnując z życia poza pracą. Patrząc z perspektywy wielu lat pracy, powiedziałabym, że work-life balance nie jest stanem, który osiągamy raz na zawsze. Bywały w moim życiu okresy, kiedy absolutnie nie udawało mi się go osiągnąć. Są też jednak momenty, z których jestem ogromnie dumna – kiedy dzięki świadomym decyzjom dotyczącym priorytetów udaje mi się zachować właściwą równowagę. I właśnie ta umiejętność – dostrzegania, kiedy trzeba dać więcej organizacji, a kiedy więcej rodzinie lub sobie – jest jedną z najważniejszych kompetencji dojrzałego lidera.
Henkell Freixenet to globalna grupa z silnymi markami i standardami korporacyjnymi. Na ile kultura organizacyjna i polityki DEI (diversity, equity &inclusion) na poziomie globalnym przekładają się na codzienność w polskim oddziale? Czy ma pani poczucie, że „centrala” przyspiesza te zmiany, czy raczej musi je pani budować lokalnie?
W międzynarodowych organizacjach często zakłada się, że zmiana zawsze przychodzi z centrali. W naszej Grupie wygląda to inaczej. Oczywiście korzystamy ze wspólnych wartości, standardów i kierunków strategicznych, w tym podejścia do różnorodności i włączającej kultury organizacyjnej. To tworzy bardzo ważne ramy funkcjonowania całej organizacji. Jednocześnie Henkell Freixenet działa w modelu, który daje dużą odpowiedzialność lokalnym spółkom. To bardziej sieć współpracujących organizacji niż klasyczna, hierarchiczna struktura, w której rozwiązania są wyłącznie przekazywane z góry.
Dzięki temu doświadczenia i dobre praktyki mogą powstawać w różnych częściach grupy i być wykorzystywane na poziomie międzynarodowym. Polska jest ważna częścią Grupy – zarówno pod względem skali działalności, jak i kompetencji. Dlatego nie tylko wdrażamy rozwiązania wypracowane globalnie, ale bardzo często sami inicjujemy zmiany, dzielimy się doświadczeniami i współtworzymy kierunki rozwoju całej organizacji. Uważam, że właśnie taki model jest przyszłością globalnych organizacji. Najbardziej wartościowe rozwiązania nie powstają dlatego, że zostały narzucone przez centralę. Powstają wtedy, gdy różne rynki wnoszą własne doświadczenia, wzajemnie się inspirują i wspólnie budują najlepsze praktyki. W takim środowisku różnorodność przestaje być lokalną inicjatywą, a staje się naturalnym elementem sposobu, w jaki organizacja uczy się i rozwija na całym świecie.
Mówi się, że rok 2026 to czas „wielkiej transformacji w handlu” –zmieniają się nawyki zakupowe i formaty sprzedaży, rośnie świadomośćkonsumentów. Jak te megatrendy wpływają na strategie sprzedaży i marketingu Henkell Freixenet w Polsce?
Rzeczywiście, rok 2026 jest kolejnym etapem głębokiej transformacji handlu. Zmieniają się nie tylko formaty sprzedaży i zachowania konsumentów, ale również otoczenie regulacyjne, które w naszej branży ma szczególne znaczenie. Funkcjonujemy w warunkach ograniczeń dotyczących komunikacji marketingowej, zmieniających się regulacji prawnych, nowych obciążeń podatkowych oraz dużej niepewności legislacyjnej. To oznacza, że strategia nie może opierać się wyłącznie na planowaniu wzrostu – musi przede wszystkim budować odporność organizacji.
Jednocześnie obserwujemy wyraźną zmianę po stronie konsumentów. Są bardziej świadomi, częściej poszukują jakości, autentyczności i produktów odpowiadających ich stylowi życia. Coraz większe znaczenie mają także odpowiedzialna konsumpcja, oferta nisko- i bezalkoholowa oraz doświadczenie związane z marką. To wymaga od nas jeszcze lepszego rozumienia potrzeb rynku i szybkiego przekładania tych obserwacji na decyzje biznesowe. W takich warunkach sprzedaż i marketing nie mogą funkcjonować jako odrębne obszary. Muszą wspólnie analizować dane, przewidywać kierunki zmian i budować rozwiązania, które będą skuteczne nie tylko dziś, ale również w perspektywie kolejnych lat. Dlatego coraz większego znaczenia nabierają jakość analiz, umiejętność zarządzania portfelem produktów, elastyczność w podejmowaniu decyzji i bliska współpraca z partnerami handlowymi. Niepewność regulacyjna paradoksalnie uczy organizacje większej dyscypliny strategicznej. Kiedy nie mamy wpływu na tempo zmian legislacyjnych, musimy jeszcze lepiej koncentrować się na tym, na co mamy wpływ: kompetencjach ludzi, efektywności procesów, innowacyjności oraz jakości relacji z klientami i partnerami biznesowymi.
Jestem przekonana, że w najbliższych latach przewagę będą budowały nie te firmy, które najlepiej przewidzą pojedynczą zmianę rynkową, ale te, które stworzą organizację zdolną do szybkiego uczenia się, adaptacji i odpowiedzialnego podejmowania decyzji w warunkach ciągłej zmienności. Dzisiaj to właśnie odporność i elastyczność stają się jednymi z najcenniejszych przewag konkurencyjnych.
Z perspektywy CCO, co uważa pani dziś za najważniejszą zmianę w zachowaniach konsumentów – zwłaszcza jeśli chodzi o kategorię win musujących i alkoholi premium? Czy polski konsument stał się bardziej „świadomy” marki, ceny, okazji, a może odpowiedzialnej konsumpcji?
To bardzo dobrze widać w kategorii win musujących. Mieliśmy przywilej uczestniczyć w jednej z największych zmian na polskim rynku, wprowadzając markę Mionetto i rozwijając kategorię prosecco. Wspólnie z partnerami handlowymi zmieniliśmy sposób myślenia o winach musujących. Przestały być produktem zarezerwowanym na sylwestra czy rodzinne uroczystości. Stały się symbolem letnich spotkań, spontanicznego celebrowania codziennych chwil i nowoczesnego stylu życia dolce vita. Można powiedzieć, że w dużej mierze zdemokratyzowaliśmy tę kategorię, czyniąc ją bliższą codziennym wyborom konsumentów. Dzisiaj obserwujemy kolejny etap tej ewolucji.
Polski konsument jest znacznie bardziej świadomy. Interesuje go nie tylko marka czy cena, ale również pochodzenie produktu, sposób produkcji, historia winnicy i autentyczność.
Widać również rosnącą potrzebę zdobywania wiedzy. To, co przez lata obserwowaliśmy w świecie whisky – fascynację procesem produkcji, pochodzeniem czy stylem – coraz wyraźniej przenosi się do kategorii win. To otwiera ogromne możliwości dla win musujących produkowanych metodą tradycyjną. Konsumenci chcą rozumieć różnice między prosecco, cavą czy szampanem, poznawać style, szczepy i metody produkcji. Poszukują nie tylko produktu, ale również doświadczenia i wiedzy, która pozwala dokonywać bardziej świadomych wyborów. Dlatego cieszę się, że w naszym portfolio znajdują się marki, które reprezentują wszystkie segmenty tej kategorii.
Z jednej strony Mionetto, które odegrało ważną rolę w popularyzacji prosecco w Polsce, z drugiej Freixenet – największa marka win musujących na świecie, oferująca konsumentom również cavę produkowaną metodą tradycyjną. Dzięki temu możemy odpowiadać na zmieniające się oczekiwania rynku i wspierać rozwój kultury świadomej konsumpcji. Patrząc szerzej, uważam, że największą zmianą nie jest wzrost zainteresowania konkretną kategorią alkoholu. Największą zmianą jest dojrzewanie polskiego konsumenta. Coraz częściej wybiera on jakość zamiast ilości, doświadczenie zamiast schematu i odpowiedzialną, świadomą konsumpcję zamiast przypadkowego wyboru. To właśnie ta zmiana będzie w kolejnych latach kształtowała rozwój całego rynku.